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危机之下的变革 星巴克开辟“第四空间”

                                            

  危机之下的变革 星巴克开辟“第四空间”

  中国管理团队架构调整“啡快”等数字创新将成“重头戏”

  近日,星巴克宣布,6月1日起,星巴克中国将调整现有管理团队架构,现有全部业务将重组为两个业务单元——“星巴克零售”和“数字创新”,“数字创新”将成为星巴克在中国市场发展的重点,向来以线下为重点的星巴克似乎开始“猛补”线上功课。5月22日,星巴克中国“在线点,到店取”服务——啡快Starbucks Now在北京、上海上线,彼时瑞幸上市不过一周时间。

  或许,“互联网咖啡”的力量已经不容“大佬”忽视,面对中国人喝咖啡这片“蓝海”,新来的“野蛮人”用补贴培育出的市场,是真是假,尚待检验。

  “啡快”很快但场景有限

  2018年,瑞幸在咖啡市场的补贴战打得如火如荼的几个月,星巴克放出了“阿里巴巴”和“星爸爸”合体大招,星巴克官方外卖上线,彼时“小蓝杯”外卖30分钟送达服务挑逗着不少咖啡重度爱好者以及尝鲜用户的神经。

  刚上线不久的“啡快”是星巴克开始新一轮“秀肌肉”,《IT时报》记者从星巴克相关人士处了解到,“啡快”已率先在北京、上海代表性商圈门店上线,本月底前,这一星巴克会员专属服务将覆盖京沪300家门店。在星巴克中国首席执行官王静瑛看来,“啡快”是继“专星送”之后,为提升顾客移动支付体验的一项举措,也是要进一步深化数字化领域“第四空间”。

  打开星巴克App,可以看到新上线的“啡快”选项,系统会自动定位到最近有“啡快”服务的门店,产品种类也非常齐全,包括咖啡、冰淇淋、蛋糕、沙拉,几乎涵盖了全线产品。和门店一样,“啡快”的线上选项也有个性化选择,比如少冰、甜度等,而针对一些对温度、口感有严苛要求的饮品,“啡快”也支持“到店做”。对顾客来说,既减少现场的排队等候时间,也不会因为提前制作而牺牲了口感。取单口令也很有意思,不是传统的数字,而是“今日锦鲤”“都挺好”等一些带着小确幸感觉的词语,意在让门店和顾客连接时有一个特别的方式。

  在浦东的一家星巴克,玻璃门上贴着显眼的“啡快”广告,工作日的下午,这家并不算小的门店里坐着几十位顾客,而在柜台,还有四五个顾客正在等待点单。《IT时报》记者在店里逗留了约半个小时,发现大多数顾客还是现场点单之后打包或者堂吃,几乎很少有顾客用“啡快”下单。该店店长告诉《IT时报》记者,从目前的情况看,“啡快”的单量并不多,因为其业务属性和门店的地理位置有关,一般在商务楼附近的顾客会使用“啡快”,路上下单之后到星巴克取一杯咖啡去上班,而且中国大多数写字楼禁止外卖上楼,白领即使订了咖啡外卖依然要到楼下取货,若楼下就有星巴克,“啡快”的体验和外卖完全一样,还省了外卖费。“我们门店离景区比较近,这里以游客为多,不会有游客会想到先在线上下单再到门店来取,都是路过再进来,随意性比较强。”

  值得注意的是,“啡快”是一项星巴克会员专属服务,只有星巴克会员才可通过线上点、到店取的方式购买。消费者只需在星巴克App内或通过星巴克指定的第三方合作伙伴渠道注册星享俱乐部账户,即成为会员。

  在上海啡越投资管理有限公司董事长王振东看来,啡快这一星巴克会员专属服务是提高会员客户复购率的一种尝试,并希望通过培养客户习惯增加客户黏性,进一步推广和提高App的使用率。

  咖啡价格下行的挑战

  “啡快”这样的快取模式对于星巴克来说并不是一次“试水”,在北美市场,星巴克的移动点单服务早已是成熟的服务项目。

  实际上,不仅是星巴克,快取店的模式正在成为咖啡市场的“主角”。以瑞幸为例,瑞幸将其全国的两千多家门店根据类型分了三类,其中快取店占大头,占比接近90%,和星巴克比较接近的是“悠享店”,有较大的店面供消费者逗留,但占比仅10%不到。传统星巴克的“堂吃”模式,店租成本是大头;而“外卖”模式,配送费则成为大头。“快取店”这样的模式,可以规避商铺租金的压力和一杯咖啡一下午的消费者,从而实现更高的“坪效”。可以说,“快取店”是瑞幸咖啡模式的核心——瑞幸咖啡想做的,不是“外卖咖啡”。

  前不久,互联网咖啡品牌连咖啡正在内测一个名为口袋咖啡的新品牌,其模式就是线上下单、线下自提。在一些业内人士看来,快取店是咖啡行业竞争升级的结果,这种模式一定会成为未来布局的一个重点。

  星巴克布局“啡快”有什么优势?当前的门店基数是移动点单服务的一大优势。目前,星巴克已经在中国150多个城市开设了超过3600家门店,保证了移动点单服务的辐射范围。

  但问题是如何以更有效的成本模式服务好更广大的咖啡需求?与上述浦东这家星巴克一墙之隔的就是瑞幸,可以堂吃、可以外卖,也可以自取,两家店的模式很类似,星巴克店长坦言,不能说是威胁,但冲击不小。

  摆在星巴克面前的最现实的挑战是价格,以前走进星巴克、买一杯咖啡更多的是仪式感,现在,当不再需要消费星巴克空间时,为什么要为一杯咖啡支付30多元?今年一季度,瑞幸的单杯均价为9.2元。“星巴克的当务之急是应对瑞幸、湃客等对咖啡价格下行的挑战,同时也要应对喜茶等通过新式茶饮不断分流年轻消费者的挑战。”在王振东看来,目前星巴克在单价方面不占优势,想要跑通快取店模式,星巴克或许需要为其开发出一条新的产品线提高竞争力。

  在上述星巴克店长看来,要坚守住价格,保证利润,就必须在服务体验上有所突破,星巴克所推崇的就是和顾客之间有温度的交流,而不是拿了就走。

  “第四空间”挖掘线上流量价值

  “星巴克模式”曾被认为是对“第三空间”的最好诠释,是线下流量的高手,但单一的“第三空间”竞争力正逐渐下降。去年,星巴克中国第一次出现销售下滑,原因不仅在于新锐竞争对手的崛起,更在于对新趋势的应变不够。

  在中国电子商务研究中心分析师陈礼腾看来,很多平台都在做数字化,星巴克也是顺应市场需求,会加重线上的比例,但目前线下还是其核心。

  从2016年12月星巴克接入微信支付开始,到去年“两个爸爸”正式联姻,不难看出星巴克正在着力改变曾经的风格,“识时务者为俊杰”,线上流量时代,自有线上流量的价值。去年9月,星巴克推出“专星送”,这一举措对业务的提振作用明显,今年一二季度,星巴克中国营收重新开始增长。

  因此,在此次中国管理团队的架构调整中,星巴克将“第四空间”引入自己的架构中,“数字创新”对应的就是“第四空间”,即App等线上零售平台。而且,“第四空间”与“第三空间”同等重要,线上业务将与线下零售一起组成星巴克生态系统。

  实际上,对于星巴克来说,“第四空间”的战略对星巴克运营是很大的考验,比如,是否所有的门店和员工都可以适应和实现数字化智能管理,随着产品线和销售渠道的不断拓展,传统模式下的门店将会承担巨大压力。“‘第四空间’的核心是通过科技创新,实现物联网、互联网的全面互联,提升运营过程中的智能化程度,最终达到星巴克在营运、品控和客户体验等领域的全面提升。”王振东说。

  此外,今年2月,星巴克在上海开出了中国首家焙烤食品门店星巴克臻选·咖啡·焙烤坊,而瑞幸咖啡(天津)有限公司也于5月23日成立了瑞幸烘焙(天津)有限公司,其主营业务为糕点、面包等。刚刚上市的瑞幸正在进一步加快业务布局,提高壁垒及整体竞争力。

  竞争对手层出不穷,线下增长遇到阶段性瓶颈,持续加码“第四空间”战略能让星巴克在中国逆袭吗?或许,“星巴克之父”霍华德总爱说的那句“紧跟顾客的生活步伐前进”,能让星巴克再度赶超。

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